گفت‌وگو با محمود احمدپور داریانی؛ خالق بی‌چون و چرای کتاب‌های کارآفرینی

'کارآفرینان جزئی‌نگرند و مدیران کلی‌نگر

«محمود احمدپور داریانی‌ام. تحصیلاتم را با مهندسی مکانیک در منچستر انگلستان شروع کردم که به خاطر شروع جنگ تحمیلی ادامه تحصیل نداده و به کشور بازگشتم. بعد از قبول قطع‌نامه، در دانشگاه امیرکبیر، و در رشته کارشناسی‌ارشد مهندسی صنایع تحصیل کردم و بعد تحصیلاتم را در دانشگاه تربیت مدرس در سطح دکترای مدیریت به پایان رساندم.

 موضوع پایان‌نامه دکترای من در خصوص کارآفرینی بوده است و اکنون نیز به عنوان عضو هیئت علمی دانشگاه امیرکبیر فعالیت می‌کنم. از نظر شغلی عضو هیئت مدیره چند شرکت بزرگم». این جمله شاید بهترین معرفی برای خالق کتاب‌های کارآفرینی باشد؛‌کسی که در کنار نوشتن، کارآفرین موفقی هم بوده است.

  احمدپور معتقد است اصولا کارآفرینی مقوله‌ای است که در آن توسعه مطرح است. بحث کارآفرینی در بستر توسعه اقتصادی، اجتماعی و نظامی ملت‌ها معنا و مفهوم پیدا می‌کند. به همین جهت کارآفرینی را موتور توسعه اقتصادی می‌نامند. پس کارآفرین لوکوموتیوران توسعه است و وقتی این لوکوموتیو به حرکت درمی‌آید در یک واگن آن اشتغال و در واگن بعدی ثروت، در واگن سومی رقابت، در واگن چهارمی تکنولوژی و همچنین در واگن‌های بعدی سرمایه‌گذار و غیره ایجاد می‌شود؛ پس نقش کارآفرین یک نقش کاملا کلیدی است.

لطفا تعریفی بدیع از کارآفرینی بفرمائید؟
تعریف جامع کارآفرینی را می‌توان بدین‌گونه ارائه داد: کارآفرین به فردی اطلاق می‌شود که فکر و ایده جدیدی دارد و از طریق ایجاد کسب و کار توام با ریسک‌های مالی و آبرویی اقدام به تاسیس یک کسب و کار می‌کند و محصول و خدمتش را به بازار ارائه می‌دهد. در این تعریف سه نکته اساسی نهفته است؛
در درجه اول فرد کارآفرین حتما باید نوگرا باشد و قدرت خلاقه خوب و فکر و ایده جدید داشته باشد. در درجه دوم فرد کارآفرین فرایند کسب و کار را همراه ریسک مالی و آبرویی پیموده باشد و در مرحله آخر، نتیجه کار فرد کارآفرین حتما باید به بازار ارائه شود.

 تعریفی داریم بدین مضمون که کارآفرینی یعنی نهادن نان حلال در سفره دیگران، نظر شما در مورد این تعریف چیست؟
توجه داشته باشید که نتیجه کارآفرینی می‌تواند نهادن نان حلال در سفره دیگران باشد، ولی کارآفرینی 2 پیام استراتژیکی دارد: اول ایجاد اشتغال و دوم ایجاد رفاه. پس نتیجه کارآفرینی ارتقای قدرت خرید است و نهایتا به تعریف نهادن نان حلال در سفره دیگران می‌رسیم.

 کارآفرینان با رقبای خود چگونه رفتار می‌کنند؟
عده‌ای کارآفرینی کردند و بازار را به دیگران ندادند و عده‌ای هم کارآفرینی کردند و نتوانستند بازار را حفظ کنند. به هر صورت پیشتاز و نوآور بودن یعنی ماندگار بودن و این تلاش‌ها رقابت را تعریف می‌کند. در ایران هنوز در رابطه با رفتار کارآفرینان نسبت به رقبا تحقیقی صورت نپذیرفته است ولی علی‌الاصول خصلت‌ها و ویژگی‌های کارآفرینان ایرانی با خارجی‌ها تفاوت چندانی ندارد. برای دستیابی به پاسخ این سوال شما، یک فرصت مطالعاتی طولانی 20 ساله ضروری است.

 آیا شما مدلی برای کارآفرینی دارید؟
بله. چنانچه به تز دکترای من مراجعه کنید، برای اولین بار مدل سیستمی برای کارآفرینی را در دنیا پیدا کرده‌ام که در این مدل، یک مدل 2 منظوره برای کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی تدوین شده است.

 لطفا کمی بیشتر توضیح دهید.
در این الگو به متغیرهای فردی، سازمانی و محیطی تاثیرگذار بر کارآفرینی پرداخته شده است. این متغیرها را می‌توان این‌گونه بسط داد که ویژگی‌های شخصیتی کارآفرین، متغیرهای سازمانی، متغیرهای محیطی و مجموعه‌های دولت وارد سیستم می‌شود و به محض جرقه ایده و فرصت ایجاد شده و پس از عبور از فرایند مفصلی، فعالیت کارآفرینان به سه عامل ختم می‌شود: اولا فعالیت کارآفرین منجر به رشد می‌شود ثانیا نتیجه کارش به محصول فرصت برمی‌گردد. در صورت سوم نتیجه فعالیت کارآفرینان به توسعه منجر می‌شود.

 مدیریت بومی بخشی از کارآفرینی است. به طور کلی شما چه روش، تجربه یا تفکر جدیدی در زمینه مدیریت بومی داشته‌اید.
از آنجایی که من در 24 سال گذشته معمولا مدیر سازمان‌های بزرگ بودم تجربیات خیلی مفصلی دارم، که می‌توانم آن‌ها را در سطوح مدیریت تولید، مدیریت عملیات، مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کلان‌سازمان‌ها و مدیریت سیاست‌گذاری، تقسیم‌بندی کنم. به طور کلی یکی از تجاربی که من داشتم و سخت‌ترین کاری که در مدیریت تست و تجربه کردم انتخاب مدیران بود؛ چگونه انتخاب موفقی داشته باشیم. اصلی‌ترین کار همیشه این بود که چگونه همکار خوب انتخاب کنیم و به نظر من مهم‌ترین مسئله در مدیریت سطوح کلان و در همه جا این است که تیم همراه خود را چگونه انتخاب کنیم.
من زمانی که مدیرعامل سازمان صنایع و معادن بنیاد شدم، گفتند: دکتر احمدپور می‌خواهد همه را بیرون کند، اما هیچ وقت این کار را نکردم چون من به کار اعتقاد ندارم، من همیشه تنها وارد یک سازمان شدم و تنها بیرون آمدم و جالب است که نتیجه آن این بوده که هر جا در بیست سال گذشته مدیر بودم همیشه یکی از معاونان و قائم‌مقام‌ها بعد از من رئیس شدند، معنایش این است که سازمان‌ها را طوری سازمان‌دهی کرده‌ایم که وابسته به فرد نباشند. نکته دوم این است که وقتی یک مدیر وارد یک سازمان می‌شود تمام ذهنیت‌هایی که در آغاز برایش شکل می‌گیرد بسیار مهم است. معمولا باید وضع موجود را بررسی کند. اولین تصمیم استراتژیک خود بنده هم همین بوده که وضع موجود هر سازمانی را که می‌رفتم را محاسبه و مستند می‌کردم، سه تا شش ماه هیچ اقدام اساسی انجام نمی‌دادم تا وضع موجود شناخته شود. وقتی وارد سازمان می‌شوید به لحاظ تعاملات و ارتباطات تازه می‌فهمید چه خبر است، لذا یکی از تجربه‌های جالب مدیریتی‌ام که بررسی وضع موجود سازمان صنایع و معادن بنیاد مستضعفان بود جزوه‌ای شد به نام گزارش «وضع موجود صنعت» و در روزنامه‌های کشور هم چاپ شد که شاید 50 الی 60 مولفه از مشکلات صنعت را در آن جمع‌آوری کردم. بسیاری از مدیران را دیده‌ام که وقتی وارد یک سازمان می‌شوند بدون شناخت وضع موجود تغییرات را انجام می‌دهند. 
اما یک تجربه از جنگ بگویم، در جنگ مدیریت لجستیک به عهده من بود و تامین تجهیزات و مهمات و...، از نظر پشتیبانی، خدمات و سرویس و... سخت‌ترین مدیریت بود و ما یاد گرفته بودیم با همه چیز از نزدیک ارتباط برقرار کنیم. ما با تمامی لایه‌ها از فرماندهی تا بچه‌های معمولی ارتباط برقرار کرده بودیم و مشکلات آن‌ها را بررسی می‌کردیم و این تلاش ما جواب داد. 
یکی از نکات مهمی که برای ایجاد یک دیدگاه مشترک مدیریت رهبری سازمان‌ها باید ایجاد کند، شناخت وضع موجود است. ما در هر کارخانه‌ای که می‌رفتیم با کارکنان ارتباط برقرار می‌کردیم و به زبان آن‌ها صحبت می‌کردیم و آن‌ها می‌گفتند که مشکلاتمان چیست؟ مسائلمان چیست. با مدیران میانی به عنوان مرزهای سازمان و بعد با هیئت مدیره‌ها جلسه می‌گذاشتیم. به عبارتی این سنت را که با یک لایه خاص (هیئت مدیره) باید ارتباط برقرار کنیم شکستم و با تمام لایه‌ها ارتباط برقرار کردم. 
متاسفانه در مدیریت کشور مخصوصا سازمان‌های دولتی مدیران انگیزش لازم برای بالا بردن کارایی و بهره‌وری را ندارند. دلیلش چیست؟ دلیلش این است که سر یک پست با رابطه یا حالا با شایستگی و به هر دلیلی آمده بودند و تیمی را می‌آوردند و به عبارتی دوغ و دوشاب یکی بود. برای همین است که کیفیت و نوآوری پایین است. ما آمدیم بر اساس همان اصل شایسته‌سالاری، توان‌های داخل سازمان را بررسی کردیم، گفتیم هیچ‌کس را عوض نمی‌کنیم مگر اینکه شایستگی نداشته باشد. وقتی یک شناخت در مورد وضع موجود پیدا کردیم عده‌ای را تغییر دادیم و عده‌ای دیگر را تثبیت کردیم. 
صحبت بعدی این بود که ما می‌خواهیم رشد و نوآوری را در سازمان‌ها ایجاد کنیم. خوب طرف می‌گوید، چه من کار کنم و چه کار نکنم این حقوق را می‌گیرم. ما تحت عنوان سیستم‌های پاداشی یک سیستم قرارداد ویژه را به وجود آوردیم. گفتم 50 درصد حقوق و دستمزد را همین‌گونه که هستید می‌دهم و 50 درصد در نتیجه قرارداد ویژه که با هم داریم، است. ما به مدیران گفتیم با شما قرارداد می‌نویسیم. اگر پیشرفت کیفیت داشتید، اگر پیشرفت تولید و... داشتید طبق یک قرارداد برایتان هدف قرار می‌دهیم. کسانی که به این هدف رسیدند میزان دریافتشان بالا رفت. نکته اینجاست که واقعا تفاوت یک مدیر با یک کارمند در چیست؟ اگر قرار باشد با پرستیژ و ماشین و موبایل و این‌ها باشد که می‌شود کارمند عالی‌رتبه. تفاوت مدیر در تغییر و تحول سازمانی است. این روحیه است که می‌آید بین مدیر و یک شخص دیگر تفاوت به وجود می‌آورد. پس با این طرح مدیران هم سود جستند، چون فهمیدند اگر وقت بیشتر بگذارند ارزش‌هایشان محفوظ می‌شود. چون در کارخانه‌ها عاملی به نام بهره‌وری است که هر چه تولید بالا برود سود هم بیشتر می‌شود، در نتیجه کارکنان هم سود می‌برند.
از دیگر کارهایی که کردیم بحث آموزش بود. تغییر در یک سازمان از رئیس شروع می‌شود، ولی همراهی 2 گروه را لازم دارد، یکی همراهی کارکنان است و دیگری همراهی مدیران. ما همراهی کارکنان را با سخنرانی انجام می‌دادیم. ولی شکستن چارچوب‌های ذهنی قبلی مدیران به آموزش آن‌ها نیاز داشت. از همان الگوی دانش، نگرش و بینش استفاده کردیم و آموزش گذاشتیم. اردوهای 2 - سه روزه بیرون از شهر طراحی کردیم که به اسم اردوهای علمی به کیش و رامسر و غیره می‌رفتیم. فوتبال با هم بازی می‌کردیم و خلاصه تفریح می‌کردیم و سه روز با هم مشترک زندگی می‌کردیم. یک استاد دانشگاه نیز برده بودیم. بر اساس تحلیلی که از نیازسنجی آموزش مشخص کرده بودیم که مدیران چه نیازهای آموزشی دارند. یک الگوی 20 محوره آموزشی داشتیم و محور اصلی آن‌ها این بود که از درون‌گرایی به سمت بازارگرایی میل کنند. بعد از شناخت وضع موجود صنعت و نیازهای آموزشی وارد بحث تغییر و تحول سازمانی شدم. سازمان‌ها تمرکزگرایی را اصل قرار داده بودند، «تمرکز در سیاست‌گذاری» بسیار متمرکز بود، به طوری که در سازمان‌های قبلی بیشتر یک نفر فکر می‌کرد و بقیه اجرا می‌کردند.

 الگوی شما در رسیدن به اهدافتان چه بود؟
اولین الگو، الگوی میکروب مثبت بود. میکروب مثبت یعنی اینکه شما می‌آیید در جامعه یک تغییری می‌دهید و الگوی موفقیت را اشاعه می‌دهید. اولین تغییر من در زمزم بود. همه می‌گفتند احمدپور فقط زمزم را اصلاح می‌کند. بر اساس زمزم که تغییر و اصلاح در آن انجام می‌شد، به شرکت‌های دیگر پرداختیم.
در صنایع غذایی هم موفق بودیم، در صنایع شکر توانستیم رشد را بالا ببریم و بسته‌بندی آن را بهینه کردیم. همیشه وقتی سوار هواپیما می‌شدم برای من عقده بود که چرا روی بسته‌بندی‌های شکر ساخت هلند را می‌نویسند. اولین کاری که انجام دادم این بود که در صنایع غذایی بحث بسته‌بندی را درست کردم. من دیدم که این الگوی زمزم را می‌شود توسعه داد، پس وارد صنعت قند شدیم، یک‌سری کارخانه جدید قند خریدیم و آنجا هم موفق بودیم و بعد وارد صنایع بستنی شدیم. لبنیات ما داشت از بین می‌رفت ما فقط 30 درصد سهام داشتیم. چون در آن زمان میهن به بازار آمده بود ما داشتیم به شدت ضربه می‌خوردیم. آنجا هم با تغییرات مدیریتی که ایجاد کردیم رشد و نوآوری داشتیم و نگذاشتیم این شرکت را از بین برود.
شرکتی که صادرات نداشت 15 میلیون دلار صادرات پیدا کرد. اما در صنایع نساجی پنبه‌ای موفق نبودیم. من متوجه شدم که این الگوی تغییر در همه جا یک‌جور جواب نمی‌دهد. این امر چند دلیل داشت: آدم‌ها با هم فرق داشتند؛ ماهیت صنایع با هم فرق می‌کرد. فرصت‌ها و ساختارها و تکنولوژی‌ها و بازارها با هم فرق می‌کرد. یعنی الگوی تغییری که در صنایع غذایی استفاده می‌کردیم نه فقط به لحاظ شایستگی‌های ما بلکه به خاطر فرصت عالی بود که در بازار وجود داشت. کسی به فکر این تغییر نیفتاده بود.
در صنایع شیمیایی شامپوی فیروز را متحول کردیم. اولین شامپوی عروسکی را ما در ایران متولد کردیم. شرکت فیروز خیلی شرکت خوبی بود و نوآوری‌هایش زیاد بود ولی در بازار ماندگاری نداشت. همه حرف من روی بازار بود. همه حرف مدیران این بود که به بازار توجه کنند. یکی از شعارهای ما این بود همیشه در بازار باید بهترین و اولین باشیم. همچنین سازمان صنایع و معادن را سازمان ایده‌های جدید و خلاق نامیدیم.
در نساجی پنبه‌ای اصلا نتوانستیم این تحول را ایجادکنیم. این امر به چند دلیل بود: مدیران قوی در بعضی از جاها پیدا نکردم؛  بازار پارچه بسیار پیچیده‌تر از بازار نوشابه بود و رقابت‌ها در بازار آن‌ها بسیار چالشی‌تر است؛ به لحاظ ساختار سنتی صنعت نساجی که بسیار پیرو بازار بود قدرت بازاریابی و فروش نداشتیم. ما طراحی نداشتیم. بازار بود که قیمت نخ و پارچه و همه چیز ما را تعیین می‌کرد.
نکته دیگر که ما نتوانستیم این بود که خیلی از جاها دوست داشتیم 2 تا کار را انجام دهیم و نتوانستیم، یک شرکت سرمایه‌گذری درست کنیم برای خرید و فروش سهام و مسئله دیگر توسعه‌ها بود. در برنامه‌هایی که من بررسی کردم مدیرانی که قبلا به جای من بودند ماشاالله هر شب یک کلنگ برای توسعه زده بودند برنامه‌ای که من در آنجا ارائه دادم شامل 80 طرح بود. سوال این بود که چطور این‌ها را اولویت‌بندی کنیم.
25 طرح از آن‌ها را انتخاب کردیم و بقیه را با توجه به پول ناکافی بلااستفاده اعلام کردیم و آن طرحی را که زودبازده‌تر است و بازدهی بیشتر دارد را انتخاب کردیم.
برای اولین بار نمایشگاهی تحت عنوان نمایشگاه ذی‌نفعان ایجاد کردیم. یعنی مدل ارزیابی مدیران را بر اساس ارزیابی ذی‌نفعان گذاشتیم. یعنی همه ذی‌نفعان سازمان صنایع را تحت یک سمیناری با هم جمع کردیم و جالب این است که مدیران خود یک نمایشگاه را برگزار کردند. در آن نمایشگاه داخلی روزها مدیران را جمع و صحبت می‌کردیم و شب‌ها خانواده‌های آنان را دور هم جمع می‌کردیم. الان اگر با خانواده‌ها صحبت کنیم می‌گویند یادش بخیر، شب‌ها برای تفریح و روزها هم که برای کار بود. در آنجا نفعش در آن بود که نگاه‌ها درون‌گرا بود و می‌گفتند که برای ارزیابی، نظر احمدپور کافیست. ولی، آنجا گفتم که نه، برای ارزیابی کار شما علاوه بر نظر من نظر مشتریان، فروشندگان و محیط زیست و... هم مد نظر است.
 
 آیا نقش‌های مدیریتی مرسوم پاسخ‌گوی تمامی ابعاد ایفای نقش مدیران جامعه ایرانی است؟
ببینید مدیران ما بیشتر اداره‌کننده‌اند، نقش مشاور و کارآفرین کم است. ما مدیران تحول‌گرا و مدیران کارآفرین کم داریم. فضای تمرکزگرا، کارمند، بار می‌آورد، من در یکی از یادداشت‌هایم نوشتم «نه تنها ماشین‌آلات زنگ زده‌اند بلکه آدم‌ها از آن‌ها زنگ‌زده‌ترند، نه تنها ماشین‌آلات کهنه و فرسوده‌اند بلکه آدم‌ها از آن‌ها کهنه و فرسوده‌ترند».
این جمله را خودم گفته بودم که «بسیجیان قدرت زدن به سیستم را دارند» یعنی شهامت تغییر و تحول سازمانی را دارند. گفتم که قدرت زدن به سیستم را نداریم. یعنی قدرت تغییر و تحول را نداریم. یعنی به نوعی مدیران ما قدرت ارتباط برقرار کردن با محیط خارج را نداشتند و نمی‌توانستند که نیازهای بیرون را به داخل منتقل کنند این امر به این دلیل بود که مدیران میانی و مدیران صف ثابت بودند و مدیران عالی (مدیران عامل) عوض می‌شدند.

 تغییرات به نظر شما در مدیریت ایران مفید بوده یا مضر؟
تا حالا که مضر بوده، چون این تغییرات منطقی نبوده. من اعتقاد ندارم که یک مدیر باید عین 20 سال را کار بکند. من اعتقاد دارم (این یک تجربه بومی است) که یک مدیر باید بین 4، 6 و 8 سال کار کند و سپس باید مدیر را عوض کنیم.

 اهداف سازمان‌های ایرانی را چگونه اولویت‌بندی می‌کنید؟
به نظر من اولین اصل برای سازمان‌های ما این است که جهانی فکر کنند. از آن درون‌گرایی بیرون بیایند. فهم خودشان را در جهان ببینند. مشکل اساسی ما حضور در صحنه‌های رقابتی است. اکثر مدیران ما نه زبان بلدند، نه مذاکره بلدند و نه... اصلی‌ترین مسئله این است که مدیران ما به ارتباطات بین‌الملل راه یابند تا خودشان را در بازار پیدا کنند. من همیشه گفتم مخصوصا در تحقیقاتم در بحث کارآفرینی که کشوری موفق است که اقتصاد موفقی داشته باشد. 
حالا سوال این است که چرا ایران، یک شرکت در سطح 500 شرکت برتر دنیا نداشته است. همیشه کشورهای امریکایی، اروپایی، انگلیسی، ژاپنی و هلندی و... اولند و مالزی، اندونزی و ترکیه و... چرا نباید نام ایران در میان آن‌ها باشد. دلیلش این است: درون‌گرایی، پول خرج نکردن، کم‌کاری و همه این‌ها محورهایی بوده که موثر است. اما اصلی‌ترین مشکل ما فقدان نوآوری، کیفیت و بهره‌وری است. اولین کاری که ما می‌کنیم باید وضع یک شرکت ایرانی را با دنیا مقایسه کنیم. از مقایسه شرکت‌های ایرانی با خود رقیب‌های ایرانی بپرهیزیم. باید گفت در یک نگاه جهانی ما جایگاهمان کجاست و کجا قرار داریم.